В современном мире обеспечение эффективного функционирования системы управления зависит во многом от регламентации. Структурирование деловых и производственных процессов путём регламентации всех направлений деятельности является основой снижения расходов и повышения эффективности бизнеса. Кроме того, регламентация – это требования Федерального закона №116 от 21.07.1997 г. Попробуем разобраться, что представляет собой регламентация в современном понимании.

Регламентация – это создание документов, определяющих и описывающих последовательность выполнения бизнес-процессов, таких как должностная инструкция, технологическая карта, регламент выполнения бизнес-процесса, ответственность, и др. Под регламентацией (документированием) понимают создание документации, которая определяет движение, результаты и порядок управления процессом. Документирование процессов организации необходимо осуществлять на основе внутренних производственных стандартов. Основная цель регламентации бизнес-процессов – обеспечение понимания модели бизнес-процессов работниками организации. Структура  бизнес-процессов, по сути, представляет собой набор схем, понятных только тем сотрудникам и консультантам, которые владеют методологиями моделирования бизнес-процессов. Для остальных работников организации это всего лишь зашифрованная информация, понять которую возможно, овладев определёнными знаниями и навыками. Регламентирующие документы призваны способствовать качественному выполнению сотрудниками компании поставленных перед ними задач. Тем не менее, обеспечение понимания сути процессного подхода и преодоление сопротивления сотрудников компании при внедрении новой системы управления – не единственные цели регламентации. Поэтому, с нашей точки зрения, цели регламентации соответствуют широкому кругу задач, которые можно решить с помощью регламентирующих документов. Важным преимуществом регламентации бизнес-процессов является то, что она позволяет эффективно решить поставленные задачи независимо от стадии развития регламентирующего документооборота, притом что в компании уже существует ряд регламентирующих документов, таких как положения о подразделениях, должностные инструкции и др. Однако имеют ли они прямое отношение к реальной деятельности подразделений и компании в целом? Как правило, они носят формальный характер и редко используются работниками при исполнении их непосредственных обязанностей.

Создание регламентирующих документов на основе модели бизнес-процессов позволит сформировать актуальные, простые, понятные и полезные в работе документы. Степень регламентированности деятельности компании в первую очередь зависит от стадии развития самой компании. По мнению специалистов, работающих в сфере регламентации, высшая стадия развития документооборота достигается, когда происходит установление действующей системы корпоративных стандартов на уровне сотрудников компании. Правильная регламентация бизнес-процессов обеспечивает такое качество организации работы с регламентирующими документами, которое соответствует этому уровню. Разница состоит в том, что в качестве объектов регламентации выступают бизнес-процессы, а не деятельность функциональных подразделений.

Рассмотрим классификацию объектов регламентации с точки зрения процессного управления. Верхний, наиболее масштабный, уровень регламентации – это регламентация бизнес-процессов, а нижний уровень – регламентация процедур. В данном случае под процедурой понимается установленный способ осуществления деятельности или определённой работы. В этой классификации совокупность одних объектов регламентации формирует другие объекты, т.е. деятельность группы сотрудников, отобранных по определённому функциональному признаку, образует круг задач, возложенных на подразделения. Такие же связи распространяются на регламентирующие документы. Например, комплекс технологических карт участия сотрудников в бизнес-процессе, по сути, может заменить технологическую карту бизнес-процесса. В то же время регламент бизнес-процесса включает в себя круг матриц процесса, описание функций сотрудников, участвующих в процессе и др.

Если детально изучить наиболее распространённый регламентирующий документ, описывающий процессы компании, – должностную инструкцию, то можно увидеть, что именно её приходится адаптировать в первую очередь в ходе регламентации бизнес-процессов компании. В большинстве компаний должностные инструкции носят формальный характер и описывают полномочия, обязанность и ответственность сотрудника в упрощённой форме. Однако с точки зрения процессного управления данный документ имеет более серьёзное и полезное значение для компании. Типичные должностные инструкции, которыми располагает большинство компаний, не решают и половины описанных выше задач. В них заложен только функциональный принцип постановки задач.

Процессные должностные инструкции – это документы, которые отображают клиенториентированный подход к управлению компанией. Разница между типичной и процессной должностной инструкцией состоит не в структуре документа, а в форме преподнесения информации. Согласно методологии процессного подхода, для каждого процесса, функции должен быть определён результат, клиент, который потребляет полученный результат, задействованные ресурсы. Создание подобных инструкций представляет довольно сложную процедуру, но в результате получаются документы, которые более чётко разъясняют сотрудникам содержание их работы и соответствуют потребностям процессной структуры управления.

Один из важных разделов при регламентации бизнес-процессов – «Определение терминов и сокращений». Терминология процессного управления довольно своеобразна, поэтому для того, чтобы персонал не путался и адекватно воспринимал информацию, лучше всего иметь под рукой расшифровку малознакомых слов. В случае, когда сотрудники компании в совершенстве овладели методологией процессного управления и стали полностью понимать сокращения, используемые в различных подразделениях компании, этот раздел можно упростить. Рекомендуется расшифровывать следующие термины: бизнес-процесс, входы, выходы, ресурсы, управление бизнес-процесса, декомпозиция, дефиниция и др.

Описание раздела «Должностные обязанности», как правило, состоит из трёх частей: руководство бизнес-процессами; выполнение бизнес-процессов; прочие обязанности. Подраздел «Руководство бизнес-процессами» должен описывать полномочия сотрудника в качестве владельца бизнес-процесса. Здесь указывается перечень процессов, за реализацию которых сотрудник несёт ответственность, а также описывается технология и порядок его воздействия на бизнес-процесс. Вся эта информация может быть получена из модели бизнес-процессов. Таким же образом на основе модели может быть заполнена информация о «Выполнении бизнес-процессов». Но в этом разделе требуется бóльшая детализация. Сотруднику, как исполнителю, необходимо чётко понимать, что он получает на входе, какие ресурсы он использует, какими документами, распоряжениями руководствуется, и какие результаты он должен получить на выходе. Подраздел «Выполнение бизнес-процессов» – наиболее ёмкий и сложный. Описание сотрудника в качестве исполнителя бизнес-процесса можно разбить на две части:

• простой перечень процессов с закреплением владельцевбизнес-процессов, который можно использовать для навигации подолжностным обязанностям;
• детальное описание технологии участия сотрудника в бизнес-процессе.

Подраздел «Прочие обязательства» не имеет унифицированного характера и в каждой компании может быть изложен по своему. Как правило, именно здесь отображаются дополнительные условия и специфические обязанности, которые могут быть не прописаны в модели бизнес-процессов.

Важным моментом в регламентации является разработка «Критериев оценки деятельности» (KPI – Key Performance Indicator), на основе которых организация оценивает эффективность работы сотрудника. Этот раздел может быть упразднён, если в таблицу с детальным описанием технологии выполнения бизнес-процессов будет добавлен соответствующий столбец – KPI. Но это может существенно усложнить для сотрудника и без того непростую информацию. Определение KPI – отдельная сложная задача, которая должна быть решена ещё до начала регламентации бизнес-процессов. В качестве основных выбраны три типа показателей бизнес-процессов: показатели качества бизнес-процесса; показатели продукта; показатели удовлетворённости клиента. Только сочетание показателей этих трёх типов позволит организовать качественный контроль реализации бизнес-процессов. Задачу определения показателей эффективности для конкретного сотрудника необходимо решать в масштабе компании в целом. Для персонала сами по себе показатели не имеют никакого значения. Им важны значения, к которым они должны стремиться. В идеальной ситуации должностная инструкция содержит следующую информацию: процесс; ключевые показатели эффективности; минимальные и максимальные допустимые значения; коэффициент влияния на заработную плату сотрудника в случае отклонения от заданных значений.

Формирование в компании документов, аналогичных описанной выше должностной инструкции, поможет сделать регламентирующие документы более понятными для сотрудников и более информативными, с точки зрения организации и контроля процессов. Чтобы регламентирующие документы не превратились в формальные, которыми никто не пользуется и которые никто не понимает, их важно поддерживать в актуальном рабочем состоянии. Система регламентирующих документов должна соответствовать текущему состоянию системы управления, а также быть идентичной системе управленческой отчётности. Необходимо проводить обучение тех сотрудников, которые будут отвечать за поддержание актуального состояния модели либо за разработку новых бизнес-процессов.

Для остального персонала нет крайней необходимости в освоении навыков моделирования бизнес-процессов. Сотрудникам будет гораздо проще работать с документами, описывающими бизнес-процессы организации. Регламентация, благодаря регламентирующим документам, обеспечивает понимание новой процессной модели управления сотрудниками компании.

Таким образом, именно структурирование деловых и производственных процессов путём регламентации всех направлений деятельности является основой снижения расходов и повышения эффективности бизнеса.

Ю.Ю. Макогонова,

директор Департамента

технического регулирования РЗС